當前位置：中國廣告人網站>創意策劃>廣告雜燴>詳細內容
《創意就是權力》之海王
作者：葉茂中策劃 時間：2008-1-16 字體：[大] [中] [小]
-
海王
健康成就未來
品牌核心價值是可以兼容多個具體產品的價值主張。廣告訴求可以是心理層面也可以是物理層面的東西，而品牌核心價值必須是徹底的精神和文化層面的東西。廣告訴求可以隨著時間的改變而改變，而核心價值則是一個恒定不變的因素。它是品牌的靈魂，它決定了品牌的內容并滲透到品牌的每一個方面。
海王的創業歷程
中國企業經不起折騰，經過低谷后還能再次輝煌的企業鳳毛麟角，海王是二次創業成功的少數企業之一。
海王的第一次創業，現在看來充滿了傳奇色彩。1989年，張思民帶領一幫年輕的創業者們，以幾千元的種子資金，力圖把一堆從大海里撈出來的東西——牡蠣——轉化為一種全新的海洋生物保健品，這就是日后在市場上聲名顯赫的金牡蠣。當時張思民并不知道，他們實際上是中國海洋生物工程研究成果產業化的先驅。倒推幾個月時間，他剛剛從一本風靡一時的書《第三次浪潮》里，讀到了海洋對于人類未來生存與發展的重要性。而海洋藥物的潛力，張思民則從另外一些渠道獲知，它在國外已經產生了可觀的市場規模和增長速度。
做第一個吃螃蟹的人，談何容易。好在那是一個每天都有夢想升起的地方，“冒險家”紛至沓來，奇跡裹著一幢幢鋼筋混凝土建筑在城市里瘋長。從中信投資公司憑一股熱情辭職下海，以3000元創業的張思民，半個月便彈盡糧絕了。但他的夢想很誘人，一位澳大利亞“冒險家”找上門來: 我出100萬美元，能不能參與你的項目？
這真是好大的一筆錢，張思民發現奇跡真的在自己身上應驗：僅僅擁有一個概念，居然在新的合資企業“海王藥業有限公司”里控了股——這就是當時的深圳！
張思民買辦公樓，買設備，買技術資料，請專家，招兵買馬……馬不停蹄地投入試驗。1990年6月，中國第一個海洋生物保健品“金牡蠣”完成中試投入生產。此項成果一舉奪得三項國內大獎加一項國際金獎。耀眼的獎杯吸引來更多的投資者，一年多時間，前后竟有兩千多萬的資金匯入了“海王藥業有限公司”的賬戶——這就是海洋生物的魅力！
1990年6月，海王金牡蠣上市，當年完成銷售額100萬元；1991年，這個數字增長到上一年的30倍；1992年，銷售額突破一億元大關……
在海王快速發展的91年、92年，海王也犯了當時成功創業者都會犯的錯誤，把觸角伸向了房地產、旅游、文化、服裝、食品、機電、VCD，甚至信息產業……海王陷入了多元化的泥潭，這被稱為“成功的代價”。注意力的分散導致拳頭產品金牡蠣未能在市場精耕細作，出現緩慢增長局面。
自1994年之后，海王進入了一個稱之為“營銷創造力疲軟”的時期，在國內營銷環境發生劇烈變化的時候，海王的營銷模式已經過時，市場表現不再活躍。營銷創造力疲軟的直接后果是銷售額一直徘徊在2～3億元左右。此時海王進入了一個市場沉寂期，當初風頭甚勁的企業似乎正在被人們淡忘。
1997年，海王再度把分散的目光集中投向海洋，把旗下多家制藥廠整合為“海王生物”，興建“海王工業城”和技術中心。
這幾項投資一方面幾乎把海王的資金配置推到懸崖邊緣，另一方面卻也為集團下一步的發展奠定了生產、開發及體制上的基礎。所謂“禍兮福所依”，這是張思民的一步險棋，然而后來的事實證明，險棋經過轉化，變成了一步大好棋。
1998年4月，海王技術中心被幾大部委認定為“國家級技術開發中心”，作為23家國家級技術中心之一，享受一系列優惠政策，同時也標志著海王集團產品開發體系達到國內領先水平。
1998年6月，海王工業城順利通過國家GMP認證，成為國內第58家獲得GMP認證的醫藥企業。這一步邁得至為關鍵，因為從1998年7月1日起，沒有獲得GMP認證的企業，今后將不再有申報新藥項目的資格。
“研發能力和生產能力就是我們最大的生產力！”張思民以此為基礎，向深圳市政府申請“上市指標”。1998年12月18日，“海王生物”在深市掛牌上市，成為深圳股市第一只以“生物”冠名的熱門概念股，當天就由發行價5.36元升至23.29元報收。在中國股市連續數周下滑，行情低迷的情況下，股民對“海王生物”的熱情，反映了市場對“海王”行業定位的評價和信心。
經此一役，海王集團基本進入資本運作的良性循環。
確立“大醫藥”的產業發展方向后，張思民決心從喧囂中平靜下來。但很快他又痛苦地發現，公司名下的保健品及藥品品種寥寥可數，尤其當海王工業城建成投產后，如此少的生產品種和產量完全喂不飽現有的生產能力，資源閑置則意味著虧損難免。
他開始重操舊業，率領一幫博士和碩士全力投入新藥品種的研發上。一段時間下來，海王集團不斷將新藥推向市場，但市場的銷量卻不見增長：原以為生出十個孩子來總有幾個會有出息，不料放眼望去，“孩子們個個營養不良，人人奄奄一息”。
企業的競爭力好比一只木桶，木桶能裝多少水，并不取決于最長的一塊木板有多長，而是取決于最短的一塊木板有多短。
海王的長木板在哪里？首先是海王工業城的生產能力；其次是由上市產生的資金配置能力：再其次是新藥研發能力；最后是海王從業多年所培育的人才生態環境。然而張思民發現所有的長木板均擋不住一塊短木板所產生的流失，即市場營銷能力。
銷售疲軟源于營銷環節創造力的疲軟。隨著時間的推移，張思民還發現，在集團所確立的大醫藥產業方向，一些日益清晰的外部因素也開始給企業發展帶來無形的壓力。
一方面，隨著國家醫、藥分營措施的實施和醫療體制的改革，尤其是隨著全社會零售藥店的興起，醫藥銷售的攻關重點正從門庭森嚴的各大醫院轉向街頭巷尾的大小藥店；海王長于做處方藥終端促銷的經驗，隨著非處方藥的繁榮，開始滯后于市場轉型的需求。2020年，中國將成為世界上最大的OTC市場之一。在零售終端，消費者自主選擇藥品，OTC越來越接近于普通消費品。但藥品畢竟是特殊的商品，沒有人會拿自己的生命開玩笑，去冒吃錯藥的危險，只有品牌才會給他們安全感，同類藥品數不勝數，消費者最后買的是品牌。
其次是國際品牌帶來的競爭壓力。據統計，20世紀90年代以來中國大陸進口藥品（含三資企業）所占市場份額從1993年11%升至2000年49%；加入WTO之后，中國將于2003年全面開放醫藥保健品市場，屆時，缺乏實力的國內制藥企業將難免被蜂涌而入的洋品牌碾于輪下，歸于塵土。
時間緊迫，海王人卻發現自己的企業有點像北京的“心里美”蘿卜，一幫人在內部憋足了勁想發育，而外在市場表現始終如漏氣的皮球，怎么拍也彈不起來；肚子里的技術開發能力、生產制造能力和財務支持能力都“紅透了”，外在品牌宣傳卻幾乎沒有動靜。
酒香也怕巷子深，90%的中層干部都贊成立即投放廣告，而張思民遲遲不作決策。有一段時間，他反而置藥品市場于不顧，天天往證券部跑，關起門來開會。正當人們大惑不解之時，喜訊從天而降，經國家證監會批準：“海王生物”A股成功增發，共募集資金14.5億元！
“中國股民對高科技術生物制藥的追捧和熱情，無疑給海王帶來了巨大的動力，從此我們才真正擁有了在市場實施大兵團戰役的實力和信心！”張思民在集團慶功會上講話，告訴自己的同事們：“……迂回前進往往是直搗黃龍的最簡潔方法。”
2000年，張思民北上北京，聘請葉茂中營銷策劃機構擔任海王集團的品牌總顧問和營銷總策劃。
與第一次創業的神奇與機遇不同，二次創業更多體現了海王的理智和思辨。
品牌規劃行動
傍晚時分，波音757飛機載著葉茂中營銷策劃機構海王項目小組一行徐徐降落在深圳黃田機場，剛走下飛機，一股熱浪便迎面撲來。海王集團廣告總監高錦民早已在機場等候。
接下來的幾天里，在海王為我們特設的專用會議室里，我們與海王高層泡在一起，磨擦碰撞，中午大家就以一個簡單的盒飯對付了事，高錦民對我們說，平時我們和張總在一起的時間都很少，像這樣連著幾天的情況非常少見，可見海王這次對你們的參與是極其重視的，這句話既讓我們倍受鼓舞，又給了我們無形的壓力。
接著我們又分別與海王的各部門經理、產品線經理以及駐外分公司經理進行了深度訪談，對普通員工進行了問卷調查，同時關于若干個產品的市場調查也在全國12個城市展開。以便在品牌規劃后明確哪些產品作為海王主推產品。
由于當時的海王在全國的知名度并不高，除了股民比較熟悉外，其他人知之甚少，而對于品牌的診斷，如果消費者對品牌一無所知，則完全可能流于形式，于是，我們將品牌消費者調研鎖定在海王具有較高知名度的深圳大本營。
為了獲取與消費者面對面的感受，在深圳我們全部親臨現場，接觸消費者，尋找來自第一線的感受。只有深入消費者微妙而又神秘莫測的內心世界，才能做出真正打動消費者的方案，任何脫離消費者的方案都是作秀，盡管它們有時看上去很美。這也是為什么大量的品牌口號不能打動消費者的原因，一句話，缺少對消費者的關注。
而對于內部員工的調研也在同時進行中。不時有員工將問卷送到我們的會議室，駐外地的員工，也在我們的調研范圍之內，這部分人主要通過傳真和電話的形式進行。
海王是個什么樣的“人”？
海王在股市的表現令人滿意，但公眾知名度還與海王的宏偉目標有一定差距，即使在深圳，知道海王的目標被訪者也沒有超過20%。
作為醫藥企業，讓消費者感受到關心和愛護非常重要，然而有一半以上的消費者認為海王與自己的關系一般化。但是，41～50歲年齡的消費者感覺與海王非常親近，其次是31～40歲年齡段，隨著消費者年齡減小，他們與海王的親近感也逐步消失。
這是一個有趣的現象，仔細分析不難找出原因，海王曾經非常重視對消費者的品牌傳播，年齡較大的消費者對海王曾經播放過的金牡蠣廣告還記憶猶新，不少人清楚地記得廣告的情節，甚至一些人至今還保持著每天吃金特蠣的習慣。但是，近幾年的海王，似乎在公眾的眼里消失了，于是，年輕一代對海王感到陌生和疏遠也是自然而然的事。但海王的基礎很好，只要加大傳播投入，策略得當，重新獲得消費者的青睞，并不是十分困難的事。
“假如海王是一部汽車，它是一部什么樣的汽車？”在回答這個問題時，消費者認為海王是部中檔車的比例接近一半，高檔車和低檔車的比例相當。而員工認為海王是部中檔車的比例超過六成，更集中地認為海王是中檔車。在消費者給海王的汽車品牌聯想中，高檔車主要集中在“奔馳”上，而中檔車的品牌提及比較分散，其中以桑塔納最多，然后是紅旗、本田、別克等。員工對海王的汽車品牌聯想集中在桑塔納。他們的描述非常有趣：
海王是部新車，動力充沛，但工藝不是很美，有時會出現或大或小的故障，開起來挺快，但不能勻速前進，有點廢油。
海王是一部不錯的車，在新的時候能飛速奔跑，但忘了維修、加油、保養，現在正是保養期。
外觀豪華，但內部機械有時出現故障，外人不了解，坐在車上的人最清楚。
……
如果海王是一個人，他又是一個什么樣的人呢？
總體上，海王作為一個人，似乎沒有非常凸顯的個性，在給出的5分選項中，沒有任何一項超過4分或者低于2分。相對地，消費者普遍可以接受這樣的描述：海王是個受過良好教育的富有責任心的年輕人。這一形象和個性對醫藥企業是相當吻合的。非常有意思的是，這與海王老板張思民博士的個性有非常吻合之處。在員工們的心目中，海王的年輕得到較好認同，然后是海王的熱情奔放、文化水平高也有較高認同。相對地，行動遲緩和防守為主的被動性市場策略也被員工認可。
最初海王有些魯莽，敢想敢干，慢慢學會思考，行動更審慎，但依然充滿活力。
海王有****、有戰斗力，但制度不太健全，缺乏科學性、連續性。
海王年輕靈活，有文化，有愛心，有品位，有沖勁但缺乏后勁。
海王博大、包容、勤奮，但不夠果斷。
海王年輕有為，能知已知彼，勇于走險，能成大器。
海王有一個進步的大腦，但身上的贅肉越來越多。
……
葉茂中營銷策劃機構在人們眼中像一位精通給企業看病的大夫，但對海王的品牌診斷及營銷調研我們竟然花了小半年的時間，對海王的病癥、病因、病理進行了全方位的透視。鑒于商業機密，這里我們只對品牌營銷方面的問題簡單羅列幾條：
1．多年來海王的營銷體系堅持走大醫院渠道，專注于處方藥推廣；而處方藥的特征則決定了它更重視專業名稱，不太考慮一個統一的品牌。因此，海王集團數十個處方藥和非處方藥，以及保健食品。竟然起了數十個不同的名稱；沒有精心打造一個品牌，而是匆匆地推出一個接一個的新產品。產品與產品之間缺少聯系，缺少互動，每一個產品都是孤立的，沒有整合起來形成品牌合力。
2．品牌的識別不統一，導致海王品牌沒有積累，沒有復制力。太多太多的不統一，導致海王十多年了還說不清海王是什么。
3．海王市場啟動不理想最直接的原因：一是營銷模式已經過時，缺少操作OTC市場的營銷隊伍；二是海王品牌的知名度顯得蒼白無力。
……
看一看我們周圍的企業，不僅是海王如此，其他企業大都也如此，關鍵在于誰先邁出品牌經營的第一步，誰邁出了這一步，誰就掌握了主動權。尤其是那些以生產處方藥為主的企業，在處方藥不讓做廣告的今天，你如何利用某個OTC品種甚至是保健品來做品牌，不考慮恐怕不行。
三九企業是屬于國內醫藥行業最先具備品牌經營意識的企業之一，旗下無論感冒靈還是胃泰，甚至是啤酒都套上了三九這頂帽子，盡管他們的品牌經營還存在缺陷，但是很顯然，他們已經邁開了這一步，并初嘗品牌經營的甜頭。今天的三九，跟海爾一樣，它們推出的新產品不會遭遇太多的質疑，這一點先知先覺至少值得那些至今不知品牌為何物的醫藥企業學習。
海王品牌核心價值
對品牌的規劃絕不能脫離企業的歷史和現狀，否則不能與企業的現在和將來對接。品牌的過去可能是無意識的經營，既有糟粕也有精華，對過去的總結就是要去其糟粕取其精華，如果將過去全盤否定，就好比是將洗澡盆里的臟水潑出去的同時也將盆里的孩子潑了出去。只有站在企業已有資源的基石上，才能站得更高，看得更遠。對海王的品牌規劃，就是要在審視海王現實的基礎上，制定海王品牌的核心價值，明確海王品牌積累的方向，通過成功的品牌塑造，帶動系列產品的規模銷售。
診斷與調研后，在展開全面的營銷與品牌策劃之前我們著力解決了一個“品牌之根”的問題——品牌核心價值。解決品牌之根的問題，就是解決種下去的是草苗還是樹苗的問題。
讓我們審視海王的過去，海王所做的第一個產品是金牡蠣，看看海王的現在，處方藥是海王利潤的主要來源，而處方藥無疑是帶給人類健康的產品，再逐一審視一下海王旗下的30多種產品，不管是金樽，還是銀杏葉片，或是諾德倫、博寧、爽寧、安替可等，另外還有海嬰寶等食品，以及海王星辰連鎖藥店，都是維護人類健康的產品，可以說，提供維護健康的產品和服務一直是海王的主旋律。而放眼未來，不管是中國人還是外國人，不管是億萬富豪還是普通百姓，對健康的追求都是不變的主題。綜合考慮，海王的發展主線被確定為健康。所有不符合健康這個主題的產業都統統劃出去不再使用海王這個品牌。
但健康還只是一個很共性的概念，幾乎所有的醫藥企業都可以適用，這還不是海王獨特的精神主張。
如何讓海王的品牌核心價值緊扣健康又顯得不同凡響？品牌口號的創作就顯得至關重要。
品牌核心價值是可以兼容多個具體產品的價值主張。廣告訴求可以是心理層面也可以是物理層面的東西，而品牌核心價值必須是徹底的精神和文化層面的東西。廣告訴求可以隨著時間的改變而改變，而核心價值則是一個恒定不變的因素。它是品牌的靈魂，它決定了品牌的內容并滲透到品牌的每一個方面。
品牌核心價值定位“健康”是因為海王不光生產藥品，還有保健品和食品。所以核心價值的設定就不能物理屬性太強，比如三精制藥“精益求精做好藥”的核心價值局限性就很大，如果它推保健品就不能使用這個口號，而且這種物理屬性太強的口號也顯得很小家子氣，不能在精神層面上和消費者發生共鳴。
接著還要將核心價值轉化為富有感染力的口號，要求簡潔、單純、易于流傳，并能引起消費者內心的共鳴。簡單的幾個字，看上去容易，實際上是一項非常艱巨的工作，因為戰略和策略再多，消費者不會了解，他最后記住的，可能只是這一句話。就像我們—想到海爾就想到“真誠到永遠”這句話，一想到飛利浦就想到“讓我們做的更好”，但這兩句話背后的策略是什么，普通的消費者無法去深入探究。
確定品牌的口號成為一塊難以啃動的硬骨頭。品牌的口號不同于產品的口號。產品口號是要賣具體的產品，它的范圍可以很窄，甚至可以賣產品的某個細節。比如：樂百氏，27層凈化。但品牌口號必須很寬泛，它刻畫的是品牌的精神，能夠包容現有的產品和將來的每一個產品。比如我們過去服務過的一個客戶白沙集團，他們的品牌口號：“鶴舞白沙，我心飛翔”，就不僅能包含香煙，還能包含更多的產品線，因為它的精神是“飛翔”。
“海王，健康成就未來。”這句洗練又鏗鏘有力的話，現在已經被廣泛認同為反映海王品牌的核心價值所在。當我們在海王總部進行闡述時，這個口號被一致通過，當時場上掌聲雷動，經久不息。因為這句話給海王人帶來了太多的震撼與心靈的共鳴。
它對品牌核心價值的傳達相當的準確而生動，深具觸動力和感染力，震撼人的內心深處。它不僅是海王品牌口號，還帶有強烈的公益色彩，提醒人們擁有健康才能成就未來。在中場休息的片刻，張思民總裁激動地對我們說道：“太好了，你們太專業了！”聽到這樣真摯的贊揚，我們覺得一切的努力都值了。這句經典的品牌口號，后來在中國第九屆廣告節上獲得廣告語惟一金獎。
“海王，健康成就未來。”這句話已被賦予很多內涵。它給海王一個清晰的產業定位：健康產業。它反映了海王的終極目標：推動民族醫藥工業發展，為人類健康謀福利。它也是海王在經歷“成功的煩惱”后對自身的期望: 除了人類有健康需求外，企業也要健康，健康才能成就未來，健康才能成就輝煌。
海王品牌的四大關鍵
接著我們對海王品牌認同的四大關鍵做了明確規劃。
一、產品
海王到底是做什么的？藥？保健品？食品？藥店？房地產？
那么，核心價值確定以后的將來，海王將只生產健康產品，如OTC、處方藥、保健品、食品、藥品零售等，并且以藥品為主業。對于房地產等領域，要有所舍棄，因其與品牌的核心價值并無關聯。
為了體現核心價值，在產品的品質上，要保證健康安全、副作用相對小、在產品的技術上有明顯優勢。以獨到的產品概念支撐品牌。
二、企業
在公眾的眼里，海王應該成為一個這樣的組織，它是生產健康、推廣健康、崇尚健康的組織，它非常有實力生產高品質產品且只生產高品質產品的組織，它愛護海洋環境、愛護生命環境，竭盡全力維護環境的健康，它是人類健康的使者。那么，企業的所有行為都要符合這一形象，比如贊助海洋活動，贊助環保事業，但是，如果有一個與健康主題無關的活動，海王就不要參加，即使不用花錢，因為其結果往往是負面的，與主題無關的企業行為只會造成品牌核心價值的稀釋。
三、性格
根據海王品牌測試的結果：
海王目前的品牌個性沒有統一性，也沒有特殊性。那么在將來，海王對自己的品牌個性有了統一的設計，即如果他是一個人，他是一個健康的、自信的、樂觀進取的人，他充滿了愛心，待人友善，熱愛生命。他是一個有控制力的人，他的舉止禮貌而有教養，決不會沖動地做出與自己的個性不符的行為，同時，他還是幽默的，令人親近。這一點后來反映在我們所拍攝的海王所有的產品廣告上，因為廣告調性要符合品牌性格的定位。如果有一天您看到的海王廣告不再是這個調性時，那一定是葉茂中這廝被海王拋棄了。
四、符號
強勢品牌大多具有強有力的記憶符號，這個符號可以是標志，也可以是形象物。麥當勞的金黃色拱門標志，與其食品行業的溫馨氣氛協調一致，萬寶路的牛仔形象充分體現了品牌陽剛的氣質。
海王的記憶符號是什么？除了標志之外，不再有其他更具象的記憶符號。因此，可以設計一個標志以外更具體的符號作為補充，這個更具體的符號可以是一個動作也可以是具象的形象物，可以是任何具有個性化的設計，但必須圍繞健康的主題展開。
海王與海的聯想是極自然的，而海是地球上最健康的地方。對海王個性化符號的設計就從海開始，海的每個細節都散發著“健康、自信、清新、明快”的氣息。最后，這個個性化的符號在包裝和平面設計中被確定為一條藍色波浪，這成為了海王的視覺風格，同時，它還反映在所有海王廣告的電視標版上，只是多了兩聲海鷗鳴叫和波濤聲。藍色波浪條則變成了具象的大海。
海王品牌結構
根據葉茂中營銷策劃機構多年的探索研究，藥品保健品的品牌結構有如下五種：獨立品牌、族群品牌、族群品牌＋族群品牌、族群品牌＋獨立品牌、大族群品牌。那么海王應該走哪種品牌結構？
海王是走多品牌路線？還是單一品牌路線？是一牌多品？還是一牌一品？企業品牌是否同名？應該說，海王在股市增發募集到14億元資金后，實力大增，似乎可以多做幾個品牌了，但是，品牌雖然是用錢堆起來的，但并非有錢就能堆成品牌。一個品牌要是能做好，勝過十個百個不成功的品牌。對此，我們有一個形象的比方，是造一座雄偉壯觀的海王大廈，還是造10座甚至更多的爛尾樓？答案非常明顯。
在海王旗下，已經有30多個產品，每個產品都并不強大，但這些產品又不可能都放棄，因此，一牌多品也是必然的選擇。而企業與品牌名相同，集中力量打造海王一個品牌，可以互相借力，尤其當作為OTC的海王品牌成功之后，它的品牌效應勢必會影響并帶動海王處方藥的銷售，這一點后來被事實所證明。因為海王作為上市公司，企業本身就是實力的寫照。
這樣，企業名是海王，主品牌是海王，而產品以副品牌的形式出現，例如海王——銀得菲，海王是主品牌，銀得菲是副品牌。體現在視覺識別上，副品牌不能小于主品牌，體現在聲音識別上，主副品牌同時出現，副品牌可以隨產品的變化而改變，而主品牌海王則一直維持不變。
關于海王這種走“大族群品牌結構”的路，有人懷疑有人爭議是正常的也是有道理的。首先藥品和保健品、食品共用一個品牌會不會喪失藥品品牌的專業性？另外在時下保健品形象不佳的情況下，這樣做是否會給消費者留下海王是保健品企業而非藥品企業的印象？一個產品萬一出了問題會不會波及其他產品？可以講這些問題也曾困惑著我們和海王高層，但現實情況誰都不能回避，那種一品一牌的做法，我們也知道好，問題是那是有錢人的玩法，中美史克旗下有康泰克、芬必得、必理通。每個都是獨立品牌。哪個產品出了事也不會殃及其他產品，因為品牌是獨立的，但其實也會影響“中美史克”這個背書品牌。如果飄柔洗發水把消費者頭發洗沒了，它一樣會使消費者對寶潔這個背書品牌喪失信心，一樣也會殃及潘婷、海飛絲。再說了海王不是中美史克，更何況連拜耳，也用個拜字將拜新同、拜阿世匹林、拜唐蘋關聯起來，來節省它的傳播成本。
假設銀得菲、金樽、銀杏葉片、牛初乳各自用獨立品牌去操作，那么2001年海王的廣告費恐怕也只有翻3倍才能取得當時的影響力，問題是這樣做誰能承受。即便你承受了，那么將來每個品牌都需要資金和人去維護。你行嗎？
□ 至于說海王給大家留下一個保健品企業的印象，那時因為海王保健品廣告投放量大，如果海王將藥品廣告投放量加大，這個印象馬上就會改變。保健品利潤比藥品的利潤要大得多，海王現實的選擇，當然不能不考慮利潤，有人建議將海王藥業和海王保健品食品分開，我認為除非你換品牌，否則結果還是一樣。
統一產品視覺形象
海王的30多種產品全部擺在了我們的辦公桌上，我們擺弄了一個上午，也沒有發現它們的共同之處。雖然都是海王的孩子，但似乎沒有一點血緣關系。
品牌具有兩面性，即統一性和個性，而海王的產品包裝、視覺風格等，只有個性，卻沒有統一的元素。一個產品一個樣，30個產品30個樣，這樣，消費者最后也弄不清海王到底是什么樣。
我們常說：沒有思想的設計，只會成為好看的擺設。設計不是為了好看，而是為了更有策略。對于包裝的設計，如何在策略的指引下，既體現其統一的一面，又體現每個產品的個性呢？
在確定海王走大族群品牌線路之后，我們一口氣將海王的產品包裝重新整合設計了一遍，不管是藥品還是保健品全套上了海王這個品牌，而且包裝風格也全部統一，每個包裝的底部都壓上了象征海的波浪條。品牌口號“健康成就未來”也印在了上面，讓每一個包裝都成為宣傳這句口號的廣告媒體。
設計統一后，海王品牌的家族感透過包裝呈現出來。
尋找海王產品的“喬丹”
就整體而言，海王的形象不算差，產品品質也非常不錯，每個產品都差不多，但就是沒有核心產品，就像一支球隊沒有球星一樣。但實際上，海王現在最需要的是喬丹這樣的球星，而非普通的球員，沒有球星，普通球員再多也沒有用處。
海王品牌發展的思路將是，以一個或幾個明星產品打響品牌，塑造良好的品牌形象，再以形象帶動旗下系列產品的銷售。現在，是尋找“喬丹”的時候了。
海王的處方藥已經有多年的基礎，并且在醫生中有良好的口碑，在醫院銷勢非常不錯，可以說海王目前的優勢是處方藥。但是由于國家對處方藥和OTC實行分開管理，在宣傳上對處方藥有較嚴格的限制，因此，處方藥不能成為大眾品牌，如果將產品重心繼續偏向處方藥，那么對于要做品牌的海王來說，就相當不利。因此，要對產品重心進行戰略調整，即將重心從處方藥轉向OTC。當然，重心轉移并非要拋棄處方藥，而是處方藥、OTC兩條腿走路。但OTC屬于新的領域，需要更多的支持才能出人頭地。
由于處方藥和OTC渠道不一樣，訴求的目標對象也不一樣，因此，海王對于處方藥和OTC實行分線操作。一方面，繼續發揮處方藥的營銷優勢，另一方面，集中力量搭建OTC營銷大平臺，迅速啟動柜臺藥的規模銷售。在傳播上，大眾推廣與專業推廣雙管齊下，廣告由總部統一掌控，但公關、促銷等活動完全分開操作。
海王的明星產品，將主要從面向大眾的OTC產品中產生，當然，處方藥和食品中非常有潛力的產品也可以作為明星產品群之一。
要想成為明星產品，需要經過嚴格的篩選，在產品品質、行業成熟狀況、產品潛力等方面占有明顯優勢。在確定明星產品之前，讓我們先確定核心產品群，再從核心產品群中選拔出明星。
打造產品族群的“喬丹”
NBA作為美國國內一個職業籃球聯賽，之所以能夠吸引全世界的目光，除了其球技高超外，還與NBA在每個時期都能推出一個代表性的球員有關，張伯倫、約翰遜、喬丹等一個個閃亮的名字，即使不怎么懂籃球的人，也耳熟能詳。他們之所以享有如此盛譽，除了其本身確實有高超的水平外，還有NBA和媒體刻意打造的因素。在NBA，一個閃亮明星往往就是一個球隊的代名詞。
海王幾十個產品，除了金牡蠣因為歷史的原因有較高的知名度外，其他產品不僅銷量不大，而且知名度都不高。如果以球隊作比喻的話，就像一支眾多低水平球員組成的低水平球隊。
海王2000年的品牌規劃，不僅提出要打造一支高水平的強勢球隊，還要打造一個球隊的精神領袖：喬丹。于是，“海王銀得菲”被選中了，從2001年春節開始，海王開始高密度地出現在中國人的視野中：媒體中看得到，終端見得到。“海王銀得菲”的實力加上海王強大的造星能力，終于烘托出第一個海王“喬丹”。緊接著，海王又在眾多產品中選擇有實力的“海王金樽”、“海王銀杏葉片”、“海王牛初乳”，開始一輪又一輪的造星運動。現在海王終于形成了一支由四個明星擔當主力隊員的“強勢球隊”。
一支有喬丹參加的比賽，無論勝負，總是媒介關注的焦點，這就是“喬丹效應”。由于海王的“喬丹效應”，業界將2001年稱為營銷界的海王年,《新周刊》將海王評為年度企業。
“喬丹效應”源于“勝者通吃”的原理，由于受眾注意力的焦點總是有限的，能夠記憶并快速回憶的信息也是有限的，因此，若不能成為受眾注意力焦點，就會在市場上處于弱勢地位。海王打造產品族群的“喬丹”，正是對“勝者通吃”原理的高超運用。
這時，歷史給了海王一個千載難逢的機會，由于國家對含PPA的感冒藥下達禁令，使得抗感冒藥市場的第一品牌康泰克退出市場，抗感冒藥市場留下了市場空白，海王抓住了這一歷史機遇，迅速將銀得菲推向了市場，銀得菲成為了海王的第一個喬丹。關于銀得菲的推廣且聽葉茂中這廝下回分解。
實施品牌規劃
解決“品牌之根”后，海王于2000年底順理成章地發布了“21世紀海王集團品牌戰略實施規劃”，要點有：
（1）這是一個品牌營銷的時代，沒有品牌就沒有發展。而打造品牌的關鍵是品牌形象的統一。因此，必須首先實施“統一運動”，不僅產品、包裝、傳播、推廣……各營銷環節要圍繞同一主題展開，而且1年、2年……10年、20年也要堅持同一個主題，同一種風格。
（2）適度轉移產品重心，集中力量搭建OTC（非處方藥）營銷大平臺，形成同一個品牌下重點經營OTC產品、處方藥產品，努力開拓保健品市場及一般食品市場。
（3）海王品牌在行業眾多品牌中脫穎而出，必須依賴一支產品的“強勢球隊”，而強勢球隊又必須以強勢球星為依托，我們需要不斷發現，誰是未來海王品牌球隊中的“喬丹”？
（4）通過提升包裝與設計品位征服消費者的直覺；通過大規模廣告投入提升品牌傳播速度；通過品質管理提升美譽度；通過服務及創新提升品牌忠誠度……
（5）實施“大族群品牌戰略”。即集中優勢兵力，主推幾個產品；透過關鍵產品，讓海王從健康產品的專業品牌，變為健康產業的強勢品牌；然后借助品牌杠桿力，帶動海王更多健康產品的銷售。
市場營銷向來是品牌戰略和營銷戰略兩條腿走路。2000年歲末海王宣布，全面構建新型營銷系統，實施“百千萬網絡建設工程”。即培育一百家大型商業客戶，進入一千家大醫院，占領一萬家核心藥店，使五萬名醫生成為海王的醫藥顧問，使十萬名藥房店員成為海王的終端宣傳員。
在品牌規劃的實施上，海王也調整好自己的步伐：
2000年，品牌與營銷規劃；
2001年，大規模傳播；
2002年，飛天與入地，局域市場精耕；
2003年，……
通過一年多的傳播，品牌規劃的效果已經明顯顯現出來。以前不知道海王的，現在知道了；以前不知道海王是干什么的，現在對其產業定位清晰了；以前不知道海王產品之間關聯的，現在知道了；以前產品形象不協調的，現在統一了；以前媒介不關注的，現在關注了；以前缺乏明星產品，現在明星產品眾多。數字更能說明問題：品牌規劃后，主推產品均在當年實現了數百倍的銷售增長。
海王的核心營銷理念
營銷的策劃千頭萬緒，但重點是首先要明確海王的核心營銷理念，在統一營銷核心思想后，再展開具體的策劃就容易達成一致。
營銷理念之一：不做只有一個產品的企業。
產品總有自己的生命周期，總有退出市場的那一天。如果企業只有一個產品，當一個企業的產品生命結束時，企業的生命也就結束了。保健品行業的這種現象很突出。海王不僅要求在產品開發上有持續的跟進能力，而且在營銷能力上要一個接一個推出新產品，最后形成產品族群。
營銷理念之二：不盲目透支市場。
過度透支市場，品牌必然缺乏生命力和延續力。前幾年保健品市場上的強勢品牌之所以大起大落，很重要的一個原因就是因為營銷過度，造成不成熟市場提前透支，把保健品應具備的理智消費變成了時尚性從眾消費。海王清楚認識到這一點，因此，雖然在2001年進行了高密度傳播，但并沒有透支市場，而是著力培養理智、成熟、穩定的消費群。
營銷理念之三：涉及新領域必須有必勝的把握。
海王雖然將產業方向聚焦于健康產業，但健康產品仍有眾多的分支，當海王從一個分支進入另一個分支時，實際上意味著進入一個相對陌生的領域。對于在“成長的煩惱”中交足了學費的海王，盡管不會再犯多元化的老毛病，但在進入相對較新的領域時，仍然小心謹慎，沒有必勝的把握不會輕易介入。
營銷理念之四：不追求單一產品銷量最大，追求復合產品銷量最大。
沒有任何一支球隊可以單靠一個明星贏得比賽。有人統計過喬丹時期的公牛隊的比賽成績：凡是喬丹個人進球超過40分的比賽，基本以公牛隊的失敗而告終。所以，盡管海王提出打造產品族群的喬丹，但并不指望靠喬丹一個贏得勝利，而是希望一支打造靠喬丹領軍的明星球隊。
營銷理念之五：新產品一上市就成為該領域的第一品牌。
海王金樽、海王牛初乳等新產品一推出，就被人們稱為“保健品行業的商務通”，這源于海王“要做就做第一”的營銷理念。凡是不能在一個領域成為領先品牌，其地位很容易受到挑戰。像海王金樽這類產品已經基本取得了在市場的壟斷地位，沒有同等量級的對手，海王反而有高處不勝寒的感覺。
整合媒介資源
杰出的創意需要強大的媒介支持，海王的策略是大規模投入，迅速覆蓋全國，快速啟動市場。在這個廣告噪音多之又多的時代，只有聲音足夠大才能避免被淹沒的危險。
OTC藥品廣告的最佳媒介首推電視。這是因為：
首先，OTC藥品多用來治療常見疾病，又直接面對消費者，廣告受眾廣泛，而電視的高普及率正符合OTC藥品廣告受眾廣泛的這一特征。
其次，電視廣告聲文并茂，可最大限度的表現產品，具有其他媒體不可比擬的優越性。
再次，電視廣告是樹立品牌形象的最佳媒體，而品牌形象往往直接拉動銷售。
在我國電視媒體中，要迅速覆蓋全國，非中央電視臺莫屬。同時地方衛視臺既可以覆蓋本省，又可以接觸全國消費者，可以作為中央臺的補充，與中央臺交叉覆蓋，讓消費者無處可逃，不管換到哪個頻道，都會見到海王的廣告。
海王的廣告投放費用并不大，甚至沒有進入中央臺前五名，但我們一打開電視，就覺得海王廣告無處不在。媒介沒有把“標王”的稱號送給海王，只是說“2001年是營銷界的海王年”，這是一個很恰當的評價。
海王以并不大的廣告投入，獲得了巨大的廣告效果。
首先，海王抓住了2001年傳統廣告大戶廣告投放大幅度減少的天賜良機，通過相對較大的廣告投入，贏得了較高的社會關注。處方藥被禁止在大眾傳媒做廣告，國家稅務總局2%廣告費政策的出臺，以及家電和白酒企業廣告投入的銳減，不僅使海王獲得了較有利的對媒介的談判地位，把廣告價格壓到較合理的程度，而且在傳統廣告大戶投入減少的情況下，媒介的新聞焦點較多地聚焦于海王，使海王贏得了較高的社會關注率。
其次，海王掌握了很好的媒介組合技巧。海王重點選擇中央臺和各地強勢衛視臺，爭取最大的廣告覆蓋面與黃金時間的到達率以及密集的廣告頻率。因此，除西藏和臺灣外，其他各省的觀眾都能在5～10個頻道收到海王的廣告。雖然整體廣告投放量并不大，但經過媒介組合后，感覺投放量特別大。
在媒介組合上，海王特別強調發揮不同媒介的優勢。中央臺的信息、評論、綜藝、知識性欄目是其特色，地方衛視的優勢是電視劇。海王抓住電視劇的角標做廣告，花錢不大但卻能不斷加深受眾的記憶。
第三，有的放矢地選擇廣告時段。海王沒有刻意去擠廣告黃金時段，而是選擇最有效的廣告時段。如感冒主要發生在春秋兩季，海王就不把廣告浪費在夏冬兩季。海王金樽的消費人群是經常喝酒的成年男子，電視臺的黃金廣告時段，他們往往還在商旅奔波，看電視往往只是深夜的少許時間。銀杏葉片的目標消費者是中老年人，早睡早起，白天的垃圾時段可能正是他們看電視的時間。海王選擇廣告時段時，有效地把握了目標消費者的最佳收視時間。同時，海王廣告的時段播放就形成了很優化的組合，這也是消費者時時刻刻都能看到海王廣告的原因。
第四，捆綁眾多廣告主集體運作媒介資源。如海王參與中央臺競標，就是捆綁幾家企業的廣告同時參與投標，結果中標率很高。
第五，海王有對媒介數據的精確分析和廣告效果的有效監測。海王每年都要購買大量的媒介數據，并對媒介數據進行精確分析，所得出的結論當然比拍腦瓜的想象有效得多。同時，海王還通過第三方和自己的監測機構對廣告播放情況進行嚴密監控。海王申請了8個衛星天線，每天能對十多個頻道進行監測，連廣告片的顏色和版本都在監測之列，海王也因此避免了廣告投入的浪費。
幫助媒體發掘廣告資源
海王不僅善于整合媒體資源，還善于幫助媒體發掘廣告資源。作為海王所發掘廣告資源的第一個使用者，通常享受著優惠的價格和第一次使用所產生的關注率。
2002年3月，中央臺進行足球世界杯期間的廣告時段招標，投標很熱烈，最多的達3000多萬元，最少也有2000多萬元。海王雖然沒有中標，但向中央臺提出一種新的模式，制作一套足球宣傳片，從4月份一直播到7月份，這套宣傳片在一套、二套、五套同時播出。宣傳片有一個很好的標版：“健康成就未來，海王與你共享世界杯的****與歡樂。”這是一個親和力很強的形象訴求。海王只花了1300萬元就連做了四個月的宣傳。
海王與鳳凰衛視合作時，經過研究后提出開辟一個“健康成就未來”的欄目，欄目放在鳳凰衛視的黃金時間晚10: 30，這個欄目在鳳凰衛視2001年和2002年所有欄目中，收視率排前五位，廣受好評，海王也不斷收到觀眾來信。這又是海王幫助媒介發掘廣告資源的案例，而品牌口號成為一個電視欄目的名稱，也是前所未有的，為此，葉茂中這廝整整樂了兩年，有多少品牌口號可以得到這么大力度的傳播？
廣告媒介資源，有些已經被發掘出來，并明碼標價。這類媒介資源的操作空間不大，也不可能搞暗箱操作。熱點集中的媒介要參與招標，一般的也只能打打折。而海王幫助媒介發掘廣告資源，新發掘的廣告資源沒有明碼標價。媒介一方面要感謝海王的發掘，另一方面因為沒有競爭者，海王作為第一個新媒介使用者就能享受較低的價格。這對海王和媒介是一件雙贏的事。海王也藉此深化了與媒介的關系。
幫助媒介發掘廣告資源，第一靠直覺；第二靠快速反應能力。因為新發掘的廣告媒介，效果無法預知，只能預期，這就要靠直覺，需要對傳播市場的深刻理解。快速反應能力是指海王能通過快速決策，抓住一閃即失的機會。有些媒介決策根本來不及開會研究和層層匯報，如中央臺的廣告招標、足球世界杯和奧運會廣告時段招標，必須讓一線人員有較大的決策權，或決策信息能快速直達決策層。正因為如此，張思民向高錦民說，媒介投放有30%的浪費是正常的，我們要盡量把浪費控制在30%以內。而海王已經把浪費控制在5%以內了，投放效果有5倍以上的放大率。
廣告風格 追求單純
聰明的人把復雜的問題簡單化，海王制作的廣告，很多之所以成為日常生活的流行語，就在于葉茂中和海王在廣告創意上始終追求一種單純的風格。
什么都說等于什么都沒說，特點太多等于沒特點。廣告如果在15秒或30秒時間里傳達太多的信息，受眾不僅把握不住要點，而且不容易記憶。海王的廣告訴求，不求把產品的功效說全，但求抓住產品的靈魂，海王銀杏葉片只講“30歲的人60歲的心臟”、海王金樽單純強調“第二天舒服一點”，海王銀得菲只強調一個“快”字。一個個復雜的產品，海王的廣告只用幾個字就把握住核心內涵，這種把復雜的產品用簡單的語言描述的廣告風格，是海王廣告的突出特點之一。
廣告語成為流行語，這是葉茂中營銷策劃機構創意廣告的一個很大特點。海王的廣告創意大多來源于生活中發生的故事。如“30歲的人 60歲的心臟”這句廣告語。就是來源于海王的老總張思民向葉茂中介紹海王銀杏葉片時講的一個故事：一個老專家研發海王銀杏葉片，每天堅持吃，60多歲的人了，心腦血管還像30歲的人一樣健康。結果被葉茂中這廝發現了閃光點，經過提煉應用到廣告中。
由于海王廣告語來源于生活的提煉，它能夠成為生活中的流行語也就不足為怪。由于海王廣告追求單純的風格，它很容易被記住也是理所當然。
廣告 , 貴在堅持
海王反對無節制的廣告投放，更反對“買2/3的火車票”。如果你買2/3的火車票，就永遠不能到達目的地。
在海王高密度投放廣告的2001年，1～9月份雖然投入了大量廣告，但銷量起色并不大。這期間，大家承受著巨大壓力，用高錦民的話說，是“不斷挨罵”的時期。但海王始終明白這樣的道理：“廣告，貴在堅持。”“挺住，意味著一切。”更關鍵的是，海王的老總張思民扛得住壓力，結果，到了10月份，市場出現戲劇性變化，銷量大幅度飆升，最后一個季度的銷量超過了前三個季度的總和。
海王的廣告策略讓筆者想起一個真實的故事：20世紀90年代初期，一家企業的老總拿著一筆自認為不少的錢到中央臺做廣告，被中央臺拒絕了。因為中央臺認為這么少的錢不可能真正啟動市場。中央臺的人員告訴老總：廣告要達成效果，至少必須達到“每天播三遍，連播三個月”的廣告密度。后來該企業追加了近10倍的廣告費用，終于用廣告啟動了市場，并成長為一個大企業。
無論是中央臺所說的3個月，還是海王在實踐中驗證的9個月，都是廣告的“啟效時間”，或者“廣告門檻”。任何廣告，如果投入力度達不到“廣告門檻”，投放時間達不到“啟效時間”，廣告費只有一個效果：打水漂。做廣告就像燒開水，有的已經燒到99℃，但在差那么1℃的關鍵時刻放棄了。海王做廣告寧可燒到120℃，也要保證一定能把水燒開。因此，那些希望今天打廣告，明天就上銷量的企業，或者廣告投入一半就放棄的企業，必須學習海王成功的運作經驗：要么不做廣告，要么就做到位。當然，前提是對自己的產品和廣告有信心。
飛天與入地
對于高密度投放廣告的企業，營銷界總會不斷有人提出疑問。因為在中國營銷史上，這類案例通常以負面案例的形式呈現。過度的廣告投放，很容易使營銷隊伍和經銷商產生“廣告依賴癥”。由于廣告的強力拉動，營銷隊伍和經銷商在市場上的推動力萎縮甚至消失，營銷人員由于市場啟動太容易，營銷能力也會逐步萎縮。由于廣告的強力拉動，渠道甚至會逐步拉長。當患上廣告依賴癥的企業停播廣告，甚至輕微減少廣告投放量時，營銷人員和經銷商就會失措，市場就會產生劇烈波動。
我們也有類似的擔憂。我們不僅關心“飛天”，更關心“入地”。因為我們知道，沒有任何一場戰爭僅靠飛機和大炮就能贏得勝利，最終贏得戰爭勝利的還得靠地面戰。
海王在2001年初期高密度投放廣告，由于營銷機構正處于整合階段，確實出現過廣告與銷售不同步的現象。2001年下半年，當營銷隊伍和經銷商整合到位時，店頭廣告、終端促銷、終端攔截、特殊促銷、渠道管理等地面戰密集展開時，“飛天”與“入地”達成最佳配合，此時才真正贏來市場收獲的黃金時節。
海王在2001年國內最具成長潛力的上市公司50強中排名第一。